【億邦動力網訊】4月12日消息，在2018阿里巴巴跨境峰會暨選品對接會上，易倉科技副總裁賢亭發表了題為《開放、協同、共生是提高跨境賣家效率的關鍵點》的演講。

他指出20人的小賣家人均產出遠遠高出200人的賣家，因為從管理學角度，每個企業的領袖、高管對于自己的管理維度是有限的，有的高管管理輻射范圍5-12個人是最佳的，超過這個范圍之后，溝通效率、協作都是極大的下降。

以下是演講實錄：

溫馨提示：本文為速記初審稿，保證現場嘉賓原意，未經刪節，或存紕漏，敬請諒解。

大家好，我是易倉科技陳賢亭。其實在跨境電商的朋友圈，今年開年之后，有一個經常被刷屏的是關店，關店有很多種原因，當然一個最重要的原因是刷單，導致很多企業那些問題爆發，比如說接下來的銷售計劃怎么樣實現、今年的利潤怎么樣做到，團隊怎么樣穩定等等。其實這些問題導致它只是一個爆發點而已，即關店。其實回顧過去由很多問題導致，由于是比較浮躁的年代，大家比較追求賺快錢的方法，比如說刷單、黑科技、跟賣等等各種，其實我們回顧一下我們的目標，我們做跨境電商企業是為了什么，不管我們的初心是什么，只為作貢獻，還是說有詩和遠方，我們核心的目標是利潤和銷售額，其實利潤和銷售額有很多方法可以做到，黑科技只是一種投機方法，其實效率是另外一條出路，今天和大家探討一下效率。

在分享之前，先和大家思考一個問題，這三種類型的賣家，20人左右的小賣家、200人左右的中型賣家以及超過500人大型的賣家，哪一種類型的賣家是在人均產出最低？大家可以短暫思考一下。在回答這個問題之前，先看一下我們調研的數據，看一下超級賣家，比如說這是跨境通2017年前三季度情況，人均產出是3萬美金每個月，即公司所有人員。我們看一下安可的，安可的所有人均產出2016年是8萬美金，非常高，但是運營的人均產出是多少？63萬美金每月，這是什么概念？63萬美金每月是10-20人公司的總體產出。這是第一方面。

我們也走訪了一些黑科技，玩得比較牛的賣家，我們問過他們運營的人均產出是什么水平，差不多在10萬左右，但是如果考慮到公司的整體，加上其他的后端服務人員，他們人均產出可能也是3-5萬美金，這是玩黑科技的公司。因此安可它作為超級賣家，人均產出能夠做到這么大規模，絕對不是依賴于比如說什么刷單等等這些方面，它有它一套邏輯。我舉個例子，假如說安可的高管重頭再來，我相信他們一定可以打造高效率的團隊，這里面涉及到資金、人力、資源這些方面使用的效率，以及他們在風險和機遇這方面的選擇能力，還有一些是他們對未來方向的把握能力，這些是決定他們效率的關鍵。

再看一下200人以下的小型賣家，他們的效率怎么樣。這是我們調研的數據，該數據可以看到，20人以下的小賣家人均產出遠遠高出200人左右的賣家，為什么？其實從管理學角度來說，每個企業的領袖、高管對于自己的管理維度，可能比如說管理輻射的范圍5-12個人是最佳的，超過這個范圍之后，溝通效率、協作都是極大的下降。我們大家都知道，劉邦和韓信有一段很經典的對話，劉邦能帶多少人？10萬人，韓信能帶多少人？多多益善，但是為什么劉邦做了皇帝？因為劉邦能管理將軍。因此從該故事可以看出來，二是，人的管理輻射范圍有限，二是管理團隊的將領即管理中層和管理基層、管理一線人員他的能力要求都是不一樣。

我們回顧一下企業的老板，在創業的時候帶著十幾個人，這時候團隊有兩個特點，一是執行力特別強，二是溝通效率特別高，因此才有他們這種高產出。我們對比這兩個數據之后發現，其實中型賣家有個產出陷阱，而這個產出陷阱如何走出來，先要知道產出陷阱的原因，導致是什么原因。除了管理、輻射、維度，接下來從三個維度和大家做個探討，即人、資金以及資源的使用這幾個維度。

先看一下資金，從十幾個人的賣家發展到中型的賣家時，我們很多賣家因為發展的需要，走備貨這條路線，備貨其實帶來了哪些痛點？第一，我們和大型賣家比，和供應商的溢價其實沒有辦法比，這直接導致我們的資金成本高于他們。第二，因為我們的經驗所限，即從小賣家發展到中型賣家，在備貨計劃以及庫存的周轉、銷售預設等等這些方面還沒做好，導致庫存周轉極低。其實我以海外倉賣家舉例，做得還行的賣家他的庫存周轉是二十天到四十天，比較糟糕的賣家庫存周轉可能會達到六個月，這是一方面。另外是庫存積壓，其實我們和超級賣家也有這個問題，庫存積壓是我們跨境電商很大的一個痛點，但是怎么樣解決？第一，取決于我們對產品銷售預測的把控。第二，我們滯銷以后，清理滯銷的能力，這一方面，中型賣家很多不太具備，因此導致我們資金層面的成本比較高。

接下來再看一下對資源，舉個簡單的例子，即在倉庫里面，人員發貨的效率這方面。我們客戶里面比較卓越的在倉庫層面發貨效率一天，一般以上能達到800單每人每天，然后有的到一千多單。另外，隨著智能賣家的概念出現、智能硬件的普及應用，其實效率會進一步提升。

我們再看一下在第三個，重點分析在人的層面，接下來從這三個層面和大家探討，在我們眼里，在人的協作方面有三種團隊，第一個是企業內部的團隊之間，第二個是跨國團隊，跨國團隊其實現在越來越多，因為第三方服務商的不給力，以及對海外本土化的要求，可能在海外有一些團隊，不管是倉庫方面，還是海外營銷，以及一些稅務方面等等這方面的人，這方面是個跨國團隊。第三個外部的團隊，包括供應商和物流在這方面協作，接下來分析這三個。

這三種協作方面到底存在什么問題，是人的問題，還是有一些無法認為控制的客觀原因導致的效率低下。第一，我們先反思內部，這是我們調研賣家內部摩擦最多的幾個團隊，這四種情況下，作為賣家大家都知道，仔細反思一下為什么會有這么多摩擦，舉個例子，比如說我的訂單缺貨了，這怪誰？還是有其他原因？比如說產品質量非常差，運營肯定是會遷怒于采購，但是產品的質量是不是采購人員能夠把控，能夠把控多少。我們企業的決策者，在產品質量改善這一方面，是否要甩鍋給采購，還有自己擔任自己的責任。

另外關于財務這一塊，舉個例子。其實我們很多企業內部的審批，財務可能是一個形式而已，這筆款該不該付、這筆營銷費用該不該支付、甚至其他的費用該不該支付，財務其實不懂，當財務想管控、發現有企業的現金流問題的時候，到底該怎么樣做決策。在這里面肯定是不止是財務、運營、銷售的摩擦，而財務和這些部門出現摩擦，絕對是我們管理者的問題。再看一下比如說銷售、物流，以及產品開發和銷售之間，這些都存在很多的問題，我們看每個問題的發生都不是我們企業招到不合適的員工，在抱怨、推卸，而是真的是每天高頻次的發生，他們都疲于應付。

我們再看一下跨國團隊這塊，我們在調研，跨國團隊為什么他會出現比較多的摩擦，效率比較低，其實也是客觀原因存在。第一，時差，自古以來，異地戀有比較大的挑戰，異地團隊管理也是，何況異地團隊。即跨國團隊有企業文化、工作方式的差別，比如說你希望國外的員工加班，基本上不太可能，另外國外很多員工可以無條件請假，他說生病就生病，不需要請假條，在很多國家。這里面在管理方式上會增設很多摩擦，尤其是當海外的物流出現問題時，國內的團隊和海外團隊的隔閡又要產生了。

接下來再看一下對外，我們在供應商這一塊，我們調研最痛的幾個點，第一個是生產進度無法把控，我相信賣家都有體會，尤其在旺季的時候，我要了一批貨，店鋪都開了，各種營銷準備都做好了，結果貨到的時候，旺季已經結束了，很多種情況在去年發生。另外一個是產品質量不穩定，這里面去設想一下我們是工廠供應商，工廠在解決生產進度和生產問題上面都有很大的挑戰，它的設備、人員、生產計劃等等都是一個復雜的問題，有的工廠解決了，有的工廠解決得不好，而我們賣家所要做的是選擇哪一些和我們配合比較好的工廠，或者我們去培養那些，這是我們要思考的方向，因為抱怨解決不了，包括有時候一些摩擦、沖突也是解決不了。

在物流層面，其實摩擦比較大的是這一些，大家想一想，物流環節最難把控，不管是清關、投城、委城派送、海外倉庫等等，都有太多的服務商無法掌控的點，他給你提供物流服務，他基本的資源層面無法掌控，因此你物流的服務質量可想而知，很多時候是有心無力。這時候我們又要怎么辦？又在考驗我們選擇的能力，選擇有兩點，第一是選擇更好的服務商，第二是選擇更好的質檢，當然很多賣家早期走了質檢這條路，也走出來了。

這就是在分析低效率的困境，為什么說超級賣家他的人均產出是高于中型賣家，而小型賣家人均產出也是高于中型賣家，中型賣家到底怎么樣走出效率的困境，以及產生的原因我們在分析，接下來看看怎么樣走出。其實我們在調研你們怎么看待低效率的產出，覺得應該在哪一方面做突破，這是我們賣家給我們的答案，知道在管理方面出了問題，同時也知道需要吸引更優秀的人才，其實跨境電商人才很缺，很多時候大家沒有選擇，沒有辦法，只能去培養，但是有時候一定的人才代價要付出，其實人才的成本反而是最低廉，一個優秀的人才解決的問題太多。

我們來看一看有哪些東西、用哪一些方式去攻克那些人員無法掌控的難題。我今天會從這兩個方面和大家做分享，第一是流程，流程其實包含團隊架構，第二是績效，和賣家溝通的時候，是他們的思維，即管理比較卓越的賣家。流程舉兩個例子，一是采購流程，二是財務流程。在采購方面有太多問題，比如說付款方式，有貨到付款、分期、先付錢后發貨等等各種模式。這幾種模式沒問題，問題是發生異常的時候，處理的方式不一樣，比如說我到貨的產品數量不夠或者超出了，該怎么樣處理；比如說到貨的產品質量有問題，已經有錢付了，供應商怎么退錢；或者還沒有付錢，貨到了之后，我這里有質量不行的貨，怎么樣和供應商協作處理。每天有大量這樣的問題，一個初步的思路是，大家先把流程理順，出現各種異常情況下，流程該怎么走，把流程理順之后，接下來思考的是怎么樣把流程高效的執行，或者用更少的人去執行高效的流程，讓大家只是簡簡單單地做一點事情把這個做完。大家想象采購的環節涉及到哪一些角色，采購人員、采購經理、財務、會計、出納、倉庫人員、倉庫的質檢人員等等，有這么多人在配合處理這么多異常流程，尤其是高頻的異常流程的時候，我們該怎么樣去做。即剛才的思路，第一，流程化，第二，流程的高效執行。

接下來我們看一下財務，財務這一塊說實話，財務是企業風險把控非常重要的一個層面。舉個例子，當企業很多賣家定的企業目標，假如定一個億還是兩個億。當企業老板在思考今年做兩個億，要思考最關鍵的幾個問題是，第一，這兩個億需要多少人來實現，每個團隊需要多少人。第二，需要做多少平臺、店鋪去實現，這些店鋪在什么時間準備好。第三，我需要準備多少錢，由于涉及到支出太多了，人才、產品、營銷費用的支出，錢如果沒有到位，我空定一個目標也是沒用。第四，我需要選擇哪些靠譜的伙伴，比如說我的核心供應商，今年哪些要配合我兩個億的目標，這些供應商是否配合好。另外是物流，我的淡旺季物流怎么樣保證，淡季好說，但是旺季怎么辦？有哪一些物流伙伴可以幫我解決，美國、歐洲、新興市場等等，這些是我們老板要思考的。

在這種情況下，回到剛剛財務和其他部門的矛盾點，這筆錢該不該付，付了會效果怎么樣，有了這樣財務預算體系之后，在3月份的目標是多少，這個月支出的營銷費用應該在什么水平，財務知道這筆錢該不該申請，預算范圍內可以申請，波動范圍內的也可以審批，超過這個波動就不能審批，屬于一種浪費。這種機制其實是需要公司把預算體系落實好。這是我從采購和財務流程向大家做一個啟發，當然在軟件企業的視野里有太多的流程，可能幾百、幾千個流程在電商的業務鏈條里面，不管是物流、選品、訂單處理、異常處理、客服等等，都有大量流程。

接下來看另外一個層面，即結構，其實很普通，有沒有細心的朋友發現它的不同點。跨境電商的架構一個是職能架構，還有一種是阿米巴模式的事業部的架構模式，當然還有其他的，各種包括外包等等這些方面。我們在看這個架構，其實只有一個點比較有特色，即數據分析團隊，我這個架構是決策者的角度來看，下面會有一個圖從執行層面來看這個流程。從管理角度來看，數據團隊要做的兩個點，第一，可以清晰地幫我了解到每個團隊目標達成情況以及盈利，即它的支出成本這些情況。比如說有不少客戶一個月開兩次財務預算會議，這里面是預算每個團隊的盈利、成本，目標達成需要團隊的負責人去匯報，有一個財務的思維。其實該數據是輔助我們決策。

第二點，它輔助我們去判斷問題，比如說銷售部門、采購部門以及運營、物流等等這些部門出問題的時候，責任是誰的或者怎么樣解決該問題。有的時候，批評只是一個方面，即強壓，只是一個發泄的方式，并不是解決問題的方式。我們怎么樣解決問題？需要數據告訴我們到底問題出現在哪里。第二點是除了數據可以解決問題、發現問題，還有一點是數據可以幫助我們發現機會，有個商機發掘團隊，哪些新平臺、市場、產品比較有機會，或者更合適我們的團隊，有這樣的人做這樣的分析，如果都不做思考，很多機會只能眼睜睜的看著別人日出萬單或者出更多，與我們沒有什么關系。因此這個數據分析團隊建議大家，不一定說投入多少人，你有一個工具幫你做也可以，或者你有表去做這樣的事情，都比沒有要強。

剛才看到管理者，他在協調架構方面該怎么去思考。接下來看執行層面，不同的部門怎么樣確保我們的執行。因為大家都知道現在溝通，比如說在釘釘發起一個消息，通知團隊處理某個問題，但是是否該問題被處理了，沒有一個閉環去反饋，這時候要有一個協同，即超級賣家里面、很多大賣家有個協同的管理體系。這里面舉個例子，賬號出了問題，需要運營主管、客服去配合執行該問題，如果這時候有協同工具，發現之前在一些溝通工具里面發現的碎片化都可以被解決，比如說這個問題是什么時候執行，執行的結果怎么樣，被誰執行，在什么時間、結果，我們都可以看到，每天企業有大量的任務被執行情況，都可以被管理者所看到。

第二是講一下供應商的協同，剛剛其實張總已經講了，1688在采購效率、付款效率及溝通效率做了很大優化，接下來講一下我們企業怎么樣和一些ERP軟件，當然這是我們自己的ERP，其他ERP也有，怎么樣和ERP軟件在供應商管理上更大的提高效率。我們都知道產品的質量無法把控和供應商的采購效率，即生產進度無法把控，其實這里面我們要做優化、選擇，比如說一個工廠在發貨周期有沉淀，產品質量至少有兩個層面可以反饋，第一個是倉庫的質檢，質檢人員通過反饋這個供應商它的產品情況，第二個是消費者，比如說差評、退換貨等等這方面的數據，也可以反映該工廠的產品質量，我們用這些數據去考核工廠，去選一些核心的伙伴出來。這時候像張總說的，當我們把采購人員的精力釋放出來，采購人員可以去選擇核心供應商，為客戶關系去打造信任。有些伙伴不是說我們是上帝，大家說付錢是上帝，很多時候要和合作伙伴達成戰略關系，要他信任你，去支持你，在供貨的及時性會全力配合。

最后說一下績效，用績效使個人變成英雄。這是我們在調研10-100人的團隊，他們有無KPI產出的差異。所謂KPI的提升比較明顯，KPI怎么樣做，其實是一個指揮棒。你定了什么KPI，你的企業往什么方向走。我們阿里比較特色的是企業文化放在KPI里面，其實在其他的賣家里面，當你想提供團隊的協同時，KPI是否有協同這一塊，比如說KPI增加協同分有部分的配合來評分，晉升體系里面有跨部門的協同來打分等等，它可以處理這樣不同部門間的協同，當然KPI還有其他很多的用法，大家可以去探討。另外我們舉了個例子，即中型賣家不同的人怎么樣去做KPI、績效。

今天我從流程和績效方面給大家做分享，這是易倉的簡介，給大家簡單說一下，這是我們易倉在賣家這一塊做的布局，即我們怎么樣幫賣家提高人均產出，大家可以看到這里面的思路，從數據、倉配、產品、采購以及營銷的方面，我們做了一些事情，這也是我們服務很多百萬美金的賣家、月銷百萬美金賣家得出的經驗。這是我個人微信，大家有興趣可以加一下，非常感謝大家，有興趣可以到我們展位交流，謝謝！